оцененного диапазона развития.
Второй шаг в системе стратегического планирования ¾ анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.
Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.
Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.
Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности., новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.
Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.
4. Маркетинговые программы.
Прежде чем приступать непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:
анализ и оценка рыночных возможностей;
маркетинговая Среда (макро- и микро-);
набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);
подготовка персонала;
оценка эффективности затрат.
По первому блоку могут ставиться такие вопросы.
Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный или тот и другой одновременно)?
Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов?
Если новый, как долго модно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?
Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?
По второму блоку.
Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)?
На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производительный, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?
По третьему блоку.
Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах?
Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации?
Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях?
Каким образом будет реализовываться производимая продукция?
Кто и какие рекламные мероприятия будет разрабатывать и проводить, в какие сроки?
Каким представляется имидж товара и предприятия?
На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие?
Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?
По четвертому блоку.
Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу?
Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб? Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?
По пятому блоку.
Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу?
Можно ли их снизить и за счет чего?
На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие?
Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли?
Велик ли коммерческий риск и в каких границах он допустим?
Отвечая на эти вопросы, хорошо бы против тех из них, где это возможно, поставить сумму затрат, требующихся на проведение комплекса работ, обеспечивающих достижение поставленной цели. Кроме того, следует учесть и затраты на сбор, обработку, анализ и оценку информации о спросе и рынке, потребностях, а также предусмотреть некоторый резерв для финансирования работ, которые не всегда удается запланировать заранее.
5. Вывод.
Проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов позволяют маркетинговые программы. Программа маркетинговой деятельности носит рекомендательный характер, и если руководство соглашается с ее содержанием и принимает ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которой уже придается сила директивного документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа и включает дополнительно такие вопросы как финансовая, кадровая политика и т. д. однако, некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз и основу полного плана.
Финансы ¾ еще одна область, требующая эффективного управления. Пятилетний финансовый план по конкретному товару еже не так важен, как раньше, так как ситуация на рынке меняется слишком быстро. Обычно компании планируют бюджет на два года, исходя из тенденций предшествующих пяти лет. При этом учитываются все значительные изменения, которые произошли недавно или могут произойти в предстоящий операционный год.
Объем сбыта определяет и индивидуальные финансовые бюджеты различных отделов (производственного, складского, распределения, сбыта, административного и маркетинга). Руководство должно ставить для них задачи, решение которых приведет к достижению основной цели компании ¾ получению прибыли. Если объем сбыта сокращается, то не будет получена ожидавшаяся прибыль. В такие моменты начинаются мероприятия по сокращению персонала, повышению цен, изменению в производстве, распределении, уменьшению ассигнований на маркетинг.
Но финансовые ассигнования выделяются