Главная/

Менеджмент /

Менеджмент

предшест­вует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

1.          Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в поль­зу этого шага.

2.          Предоставление большего количества информации, позво­ляющее всесторонне и глубоко познать проблему.

3.          Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.

4.          Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.

5.          Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

6.          Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтер­нативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

При этом используются как количественные, так и качест­венные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу­ация, отношение к риску и т. п.).

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стан­дартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обрат­ная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, вообра­жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль­татом творчества, которое больше является процессом, происхо­дящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Глава 6. Средства принятия решений.

Вопрос 3. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.

Каждая фирма, начиная процесс производства или при­нимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Для по­лучения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек фирмы. Чтобы определить, при каком объеме продаж окупятся валовые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку и объем продаж, обеспечивающие покрытие всех за­трат фирмы и нулевую прибыль).

Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные издержки фирмы, целесообразно использовать такую величину, как сумма покрытия. Расчет суммы покрытия позволит определить, сколько средств зарабатывает фирма, про­изводя и реализуя свою продукцию, с тем чтобы окупить по­стоянные издержки и получить прибыль.

Нахождение точки безубыточности имеет важное прак­тическое значение. Начиная производство, всегда необходимо знать, какого объема продаж следует достичь, с тем чтобы окупить вложенные средства. Поскольку будущий объем продаж и цена товара в значительной степени зависят от рынка, его емкости, покупательной способности потребителей, эластично­сти спроса, производитель должен быть уверен, что его затраты окупятся и принесут прибыль в будущем. Если объем спроса, позволяющий окупить затраты и получить прибыль, не сможет быть достигнут вследствие, к примеру, узости рынка сбыта, то всегда об этом лучше знать до начала производства и осуще­ствления инвестиций.

Если выручка предприятия больше той, которая соответ­ствует точке безубыточности, значит, оно работает с прибылью. Эта прибыль тем больше, чем больше разница между факти­ческой выручкой и выручкой, соответствующей точке безубы­точности. Сравнивая эти два значения выручки, можно оценить, насколько фирма может допустить снижения выручки без опа­сения оказаться в убытке.

Производственный рычаг показывает, какое воздействие изменение выручки фирмы оказывает на изменение ее прибыли. Чем выше эффект производственного рычага, тем более рис­кованным с точки зрения изменчивости прибыли является по­ложение фирмы.

При принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции целесообразно использовать метод калькуляции по величине покрытия. Калькуляция полной себестоимости не мо­жет служить основой для принятия решений, поскольку тре­буется обязательное распределение постоянных затрат между отдельными товарами, а результаты такого распределения во многом зависят от выбранного принципа.

Если производственные мощности фирмы ограниченны и для обновления ассортимента приходится отказываться от уже производимых фирмой товаров, то в первую очередь стоит снимать с производства товар, имеющий наименьшую среднюю величину покрытия.

Глава 7. Базовые элементы организации.

Вопрос 3. Как распределяются права и ответственность внутри организации?

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собствен­ности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно по­буждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсив­ному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную за­интересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому