Главная/

Менеджмент /

Менеджмент

широкому кругу работ­ников условий для расширения знаний, непрерывного повышения професси­онального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производ­ственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции .

Менеджер обязан:

·        в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

·        способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

·        проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действо­вать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

·        проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их про­счетов и неудач;

·        учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

·        ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их началь­ником, а не товарищем;

·        достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, сти­мулируя их к взаимодействию;

·        помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к со­вместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компро­миссных решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, раз­работанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

·        представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное де­ло, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников, при­нятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяй­ственной деятельности фирмы;

·        проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне уп­равления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты ру­ководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится об­суждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение опе­ративных совещаний дает возможность президенту или главному ад­министратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и неза­медлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы. Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управлен­ческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руково­дителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений чис­ленности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы, и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работ­ников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкци­ями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятель­ностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает про­хождение следующих этапов:

·        знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

·        если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предла­гаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее вклю­чения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

·        отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена ва­кансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к дан­ной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

·        набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные свя­зи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

·        кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менед­жеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничест­во, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника про­водится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуж­даются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый яв­ляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представи­телями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Глава 8. Управление проектированием организации.

Вопрос 3. Как связаны стратегия и структура организации?