Главная/

Менеджмент /

Менеджмент по-японски

мо­жешь за­нять ме­сто в цен­тре, ес­ли же ты ру­ко­во­дишь 10 000, будь на не­ко­то­ром уда­ле­нии, но там, от­ку­да всех вид­но.

         Вто­рая чер­та его сти­ля - на­стой­чи­вое стрем­ле­ние к то­му, что­бы ра­бот­ни­ки фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли свое про­фес­сио­наль­ное  мас­тер­ст­во.   Как  сви­де­тель­ст­ву­ет один из со­труд­ни­ков Мацусита, все об­ще­ние с менеджерами он под­чи­нял це­ли "раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стей у ор­ди­нар­ных лю­дей". Пре­сле­дуя эту цель, он ру­ко­во­дство­вал­ся прин­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики, про­воз­гла­шаю­щей, что "усид­чи­вость  и ин­тен­сив­ная ра­бо­та над со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху".

        Треть­ей чер­той сти­ля К. Ма­цу­си­та сле­ду­ет при­знать энер­гич­ное по­ощ­ре­ние  ини­циа­ти­вы.  Без ини­циа­ти­вы, счи­тал он, нель­зя в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях ру­ко­во­дить про­из­вод­ст­вом. От тех, кто все­гда ждал под­сказ­ки или ин­ст­рук­ции, Ма­цу­си­та ста­рал­ся из­бав­лять­ся.

          На­ко­нец, чет­вер­тая  чер­та - все­мер­ное  по­ощ­ре­ние дис­кус­сий сре­ди ме­нед­же­ров на пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом Ма­цу­си­та сле­дил, что­бы дис­кус­сии не на­ру­ша­ли нор­мы япон­ской се­мей­ной эти­ки:  "Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­бы ра­зой­тись, а для то­го, что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния".

          Соз­да­ет­ся впе­чат­ле­ние,  что Ма­цу­си­та  вне­дрил  в сво­ей фир­ме спе­ци­фи­че­скую фи­ло­со­фию вос­пи­та­ния ду­хов­ных цен­но­стей  ра­бот­ни­ков, ко­то­рая  рас­про­стра­ни­лась, в сущ­но­сти, на всю стра­ну. Во мно­гом это объ­яс­ня­ет­ся тем, что по со­дер­жа­нию фи­ло­со­фия эта глу­бо­ко  на­цио­наль­ная, и в частности тес­но свя­за­на с тра­ди­ци­он­ны­ми ре­ли­ги­оз­ны­ми

и идео­ло­ги­че­ски­ми сис­те­ма­ми.

        Из­вест­но, что япон­ская на­цио­наль­ная ре­ли­гия про­пи­та­на на­цио­на­ли­сти­че­ским ду­хом. В ней за­ло­же­ны идеи, побуждающие япон­цев в осознанию сво­ей при­ча­ст­но­сти к об­ще­на­цио­наль­ным ин­те­ре­сам. Ис­то­ри­че­ски япон­цу вну­ша­ли мысль о том, что  в сво­ей  жиз­не­дея­тель­но­сти он дол­жен пре­ж­де все­го за­бо­тить­ся  о "на­пол­не­нии на­цио­наль­но­го

со­су­да". В свя­зи  с этим он при­вык рас­смат­ри­вать "об­ще­на­цио­наль­ные", т. е. го­су­дар­ст­вен­ные, уст­рем­ле­ния как свои соб­ст­вен­ные.

   Ма­цу­си­та уме­ло вос­поль­зо­вал­ся этим мировоззрением  сво­их со­оте­че­ст­вен­ни­ков и в раз­ра­бо­тан­ной им вос­пи­та­тель­ной сис­те­ме сде­лал ак­цент на про­па­ган­де пря­мой свя­зи ме­ж­ду про­цве­та­ни­ем фир­мы и про­цве­та­ни­ем ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка и япон­ской на­ции  в  це­лом.  Эта  идея на­шла от­ра­же­ние в фир­мен­ном  гим­не,  ко­то­рый  ка­ж­дый  день  в во­семь  ча­сов  ут­ра  по­ет  при­мер­но  200 тыс. ра­бот­ни­ков:

        Объ­е­ди­ним на­ши си­лы и ра­зум,

        Сде­ла­ем все во имя про­цве­та­ния про­из­вод­ст­ва.

        Пусть на­ши то­ва­ры те­кут к на­ро­дам все­го ми­ра.

        Пусть те­кут они бес­пре­рыв­но и веч­но,

        Как во­да из не­скон­чае­мо­го фон­та­на.

        Рас­ти, ин­ду­ст­рия, рас­ти, рас­ти!

        Да здрав­ст­ву­ет гар­мо­ния и че­ст­ность!

        Да здрав­ст­ву­ет "Ма­цу­си­та дэн­ки!"

           Сис­те­ма под­го­тов­ки ра­бот­ни­ков в ком­па­нии "Ма­цу­си­та дэн­ки" скла­ды­ва­ет­ся, во-пер­вых,  из  про­фес­сио­наль­но­го обу­че­ния, а во-вто­рых, из ос­вое­ния  фир­мен­но­го ко­дек­са по­ве­де­ния. Ус­ваи­вая фир­мен­ный ко­декс по­ве­де­ния, вновь на­ня­тые ра­бот­ни­ки  по­се­ща­ют спе­ци­аль­ные за­ня­тия, на ко­то­рых  им вну­ша­ют:  "Ес­ли  ты со­вер­шил слу­чай­ную  ошиб­ку, фир­ма  про­стит те­бя. Ес­ли же ты от­сту­пил от мо­раль­но­го  ко­дек­са  фир­мы, те­бе нет про­ще­ния".

            Вот этот ко­декс: "На­ши прин­ци­пы. Осознания сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти в де­ле про­грес­са и при­ум­но­же­ния бла­го­сос­тоя­ния на­ше­го об­ще­ст­ва. По­свя­ще­ние се­бя даль­ней­ше­му раз­ви­тию ми­ро­вой ци­ви­ли­за­ции.

           На­ше кре­до. Про­гресс ци­ви­ли­за­ции - это  не аб­ст­рак­ция. Все мы со­вме­ст­ны­ми уси­лия­ми вно­сим в не­го свою леп­ту. Ка­ж­дый из нас должен по­сто­ян­но пом­нить это. Все­мер­ная пре­дан­ность фирме - ключ  к ус­пе­ху.   

          На­ши ду­хов­ные цен­но­сти: 1) Слу­же­ние на­ции пу­тем со­вер­шен­ст­во­ва­ния про­из­вод­ст­ва; 2) че­ст­ность; 3) гар­мо­ния и со­труд­ни­че­ст­во; 4) борь­ба за ка­че­ст­во; 5) дос­то­ин­ст­во и под­чи­не­ние; б) иден­ти­фи­ка­ция  с фир­мой; 7) бла­го­дар­ность фир­ме".

           Ко­декс по­ве­де­ния пред­на­зна­чен  в пер­вую  оче­редь для пси­хо­ло­ги­че­ской за­кал­ки ра­бот­ни­ка. Ма­цу­си­та счи­тал, что ме­нед­же­ры всех  звень­ев  обя­за­ны не  толь­ко уяс­нить его смысл для са­мих се­бя, но и вне­дрить его идеи в соз­на­ние под­чи­нен­ных. Ра­бот­ник фир­мы, ис­крен­не вос­при­няв­ший эти идеи,  спо­со­бен,  по  убе­ж­де­нию К. Мацусита, на

мак­си­маль­ную тру­до­от­да­чу, на проявление  це­ле­на­прав­лен­ной  ини­циа­ти­вы,  не дожидаясь ука­за­ний свер­ху.   

            С са­мо­го на­ча­ла сво­ей дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та уяс­нил, что це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не  его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся. 

          С це­лью мак­си­маль­но воз­мож­но­го по­вы­ше­ния уров­ня ком­пе­тент­но­сти ра­бот­ни­ков, ак­ти­ви­за­ции за­ло­жен­но­го в них твор­че­ско­го по­тен­циа­ла осу­ще­ст­в­ля­ет­ся непрерывная ро­та­ция. В фир­ме “Ма­цу­си­та дэн­ки” ка­ж­дый год 5% со­труд­ни­ков пе­ре­бра­сы­ва­ет­ся с од­но­го профиля ра­бо­ты на дру­гой. Что ка­са­ет­ся ме­нед­же­ров, то эта циф­ра до­хо­дит до 1/3 их численности. Ана­лиз ито­гов  ротации вно­сит су­ще­ст­вен­ный вклад  в ре­ше­ние про­бле­мы эффективной расстановки кад­ров, че­му Ма­цу­си­та при­да­вал пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние. “По­ста­вить че­ло­ве­ка на свое ме­сто, - го­во­рил он, - зна­чит по­лу­чит от не­го мак­си­маль­ную от­да­чу”.

          Итак, де­лая вы­вод все­му вы­ше ска­зан­но­му, я хо­тел бы на­звать от­ли­чи­тель­ные осо­бен­но­сти япон­ско­го ме­недж­мен­та:  япон­ские управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ние нуж­но­го на­строя у ра­бот­ни­ков. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать для ра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бя за­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои жиз­нен­ные на­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как дея­тель­ность, тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей. Для ме­нед­же­ра это не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их под­чи­нен­ных, ко­то­рый, в сущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо, по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла  для со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

Список использованной литературы:

          1.  Каору И.         “Японские методы управления качеством”

          2.  Оучи У. Г.       “Методы организации производства: японский и американский                                подходы”

          3.  Пронников В.А., Ладанов И. Д.

                                      “Управление персоналом в Японии”